Çok Koşuyoruz, Ama Nereye? Türkiye Girişim Ekosisteminin Strateji Açığı

Yıllardır strateji, stratejik analiz ve stratejik planlama üzerine çalışıyorum. Daha doğrusu, yalnızca bu araçları öğretmekle değil, bu araçların neden gerekli olduğunu anlatmakla meşgulüm. Hatta bunlarla da kalmayıp, girişimlerin ve KOBİ’lerin stratejik analizlerini ve planlamalarını hızlı ve kolay bir şekilde gerçekleştirebilecekleri bir yazılım geliştirdim. Fakat Türkiye’de, özellikle girişim ekosisteminde ve KOBİ dünyasında, stratejiye çoğu zaman bir ihtiyaç değil bir lüks muamelesi yapıldığı gerçeği her geçen gün daha da fazla gözüme çarpıyor. Hatta bu gözlem, tekil bir izlenim olmanın ötesine geçmiş durumda. Sahada tekrar eden deneyimler, kurumsallaşma çabalarının sürekli ertelenmesi, veriye dayalı karar alma kültürünün zayıflığı ve özellikle kararların birkaç kişinin sezgisine bırakılması, bu yazının ana motivasyonunu oluşturuyor.

Önce bir şeyi netleştirelim: Strateji, süslü sunum yapmak değildir. “Vizyonumuz şudur” deyip, kulağı tersten göstererek sanki farklı bir şey yapıyormuşçasına üzerinde düşünülmemiş, araştırılmamış mantık bağlantıları kurulmamış beş yıllık hayali finansal projeksiyonlarla üç renkli slayta yerleştirilmiş yatırımcı sunumları hazırlamak hiç değildir. Strateji; belirsizlik altında neye odaklanacağını bilmek, neye hayır diyeceğini söyleyebilmek, kaynaklarını rastgele dağıtmamak ve şirketi kurucunun reflekslerinden daha büyük hale getirebilmektir. Bu yüzden stratejiye direnç, aslında çoğu zaman bilgi eksikliğinden değil, yüzleşme zorluğundan doğar. Çünkü strateji geldiğinde performans görünür olur, öncelikler netleşir, zayıflıklar saklanamaz.

KPMG-212’nin 2024 verileri, Türkiye girişim ekosisteminin canlı olduğunu ama dünya ölçeğinde hâlâ sınırlı bir yerde durduğunu gösteriyor: Türkiye’de startup yatırım işlemi sayısı 2024’te 331’e, açıklanan toplam hacim ise 2,6 milyar dolara çıktı; buna karşılık küresel ölçekte aynı yıl 35.685 işlem ve 368,3 milyar dolarlık hacim vardı. Kabaca bakıldığında Türkiye, küresel işlem hacminin yaklaşık %0,7’sini, işlem sayısının ise %0,9’unu üretiyor. Türkiye’de gerçekleşen işlem sayısında ise 280 adetle tohum aşaması daha üst aşamalardaki girişimlere yapılan yatırımlar ön plana çıktı. Yani yatırımcı girişimin doğasının tersine kendisini riske atmak istemiyor. Zaten kaygan zeminde kendisini sağlama almak istiyor. (KPMG, 2024)

Bu farkı yalnızca “strateji eksikliği” ile açıklamak doğru olmaz; çünkü aynı KPMG raporu 2024 yatırım ikliminin jeopolitik gerilimler, enflasyon, faiz baskısı ve zorlaşan çıkış koşulları altında şekillendiğini söylüyor. Türkiye tarafında tabloyu ağırlaştıran makro baskılar da var. Dünya Bankası verisine göre 2024’te tüketici enflasyonu %58,5 düzeyindeydi. Yani mesele sadece iyi fikir üretmek değil; zor bir ekonomik zeminde o fikri ayakta tutabilecek planı kurabilmek. Tam da bu nedenle strateji, özellikle kriz dönemlerinde yatırımcı açısından daha kritik hale geliyor. Çünkü para bolluğunda birçok dağınıklık tolere edilebilir; ama belirsizlik arttığında yatırımcı yalnızca iyi ürüne değil, o ürünün hangi pazarda nasıl büyüyeceğine, gelire nasıl döneceğine, kaynakların nasıl yönetileceğine ve şirketin ne kadar sistemli ilerlediğine bakıyor. 

Erken aşamada kurucunun ürüne gömülmesi başlı başına bir sorun değil; hatta çoğu zaman tam tersine, bir zorunluluk. Y Combinator’ın da açıkça söylediği gibi startup’lar için ilk iş, büyümeden önce insanların gerçekten sevdiği bir ürün yapmaktır. Ürünü kullanıcı nezdinde karşılık bulmadan büyümeye zorlamak genellikle ters teper. Sorun, bu ürün odağının zamanında stratejik bakışa evrilememesi. Türkiye’de tablo biraz bunu düşündürüyor. Yani ekosistem çok sayıda fikir ve ürün çıkarıyor; erken aşamada ciddi bir hareket var. Ama büyük sermaye, ürününü yalnızca geliştirmiş değil, onu nasıl ölçekleyeceğini, hangi pazarda nasıl büyüyeceğini ve nasıl kalıcı bir şirkete dönüşeceğini de göstermiş girişimlere gidiyor. Kısacası mesele ürüne odaklanmak değil; üründen stratejiye geçişi geciktirmek. Türkiye’de girişimcilik enerjisi yüksek, ama bu enerjinin önemli bir bölümü henüz stratejik olgunluğa dönüşebilmiş değil. (Y Combinator, 2016)

Bir başka deyişle, bizde girişimcilik çoğu zaman stratejiden önce hızla özdeşleştiriliyor. “Önce çıkalım, sonra bakarız” yaklaşımı kurucu dünyasında hâlâ çok güçlü. Oysa hız tek başına yön değildir. Hızlı olmak, nereye gittiğini bildiğin anlamına gelmez. Hatta bazen tam tersini gösterir: Karar vermek yerine sürekli hareket ederek karar verme hissi üretmek. Girişim ekosisteminin en sevdiği kelimelerden biri olan “pivot” da bazen bunun şık adı haline geliyor. Doğru kullanıldığında öğrenmenin işareti olan pivot, yanlış kullanıldığında strateji kuramamanın makyajı olabiliyor.

Bu yalnızca Türkiye’ye özgü bir psikoloji de değil. Global Entrepreneurship Monitor’ün 2024 verisine göre dünyada girişimciliğe niyet edenlerin neredeyse yarısı, yani yüzde 49’u, başarısızlık korkusu nedeniyle işe başlamaktan kaçınıyor. Aynı rapor, yeni iş sahiplerinin önemli bir bölümünün önümüzdeki üç yılda yapay zekânın iş stratejilerindeki rolü konusunda belirsizlik yaşadığını söylüyor. Yani mesele sadece cesaret değil; belirsizlik altında düşünme kapasitesi. Türkiye’de bu küresel korkuya bir de yerel refleks ekleniyor: Hızlı görünme baskısı. Girişimci bazen yatırımcıya, bazen çevresine, bazen de kendisine “çok hızlı gidiyoruz” hissi vermek zorunda hissediyor. İşte o noktada strateji, kurucunun zihninde hız kesen bir şey gibi algılanıyor. Oysa strateji frene basmak değildir; hangi yolda hızlanacağını bilmektir. (GEM Global Entrepreneurship Monitor, 2025) 

Üstelik girişim ekosistemi, kendisini çoğu zaman Türkiye’nin genel iş yapma ikliminden ayrı düşünmeyi sevse de, aslında aynı havayı soluyor. Dünya Bankası’nın 2024 Türkiye İşletme Anketi’nde firmaların yüzde 33,2’si en büyük sorun olarak finansa erişimi gösteriyor. Aynı ankete göre yatırımların ortalama yüzde 82’si iç kaynakla finanse ediliyor; bankaların payı ise yüzde 12,1’de kalıyor. Firmaların yüzde 34’ü kayıt dışı ya da kayıtsız işletmelerle rekabet ettiğini söylüyor. Bu tablo yalnızca klasik işletmeleri anlatmıyor; girişimcinin üzerinde büyüdüğü ekonomik zemini de anlatıyor. Böyle bir ortamda kurucunun zihni doğal olarak uzun vadeli kurumsal mimariye değil, bir sonraki maaşı, bir sonraki köprüyü, bir sonraki yatırım turunu çıkarmaya kilitleniyor. Strateji bu yüzden gereksiz görülmüyor; erteleniyor. Ama Türkiye’de ertelenen şeylerin çoğu bir süre sonra iptal edilmiş sayılıyor. (Enterprisesurveys, 2024) 

Sorunun en kritik kısmı ise şu: Ölçmeden yönettiğimizi zannediyoruz. Dünya Bankası’nın aynı araştırmasında Türkiye’de yönetim uygulamaları endeksi 100 üzerinden 40,2. Daha çarpıcı alt kalemler var: İzlenen performans göstergesi sayısı skoru 20,2; çalışanların hedefleri bilme skoru 24,7; yöneticilerin performans primlerinin nesnel sonuçlara dayanma skoru 20,3. Kısacası birçok kurumda performans konuşuluyor ama gerçekten izlenmiyor; hedef konuyor ama aşağıya inmiyor; yönetim var ama sistem zayıf. Girişim tarafında bunun karşılığı çok tanıdık: dashboard var ama karar yok, KPI var ama öncelik yok, metrik var ama metriklerin hangisinin gerçekten kritik olduğu konusunda fikir birliği yok. Bu yüzden Türkiye’de stratejiye direncin önemli bir kısmı, aslında ölçülebilir olmaya duyulan mesafeden kaynaklanıyor. Strateji istemeyenlerin bir bölümü, farkında olarak ya da olmayarak, hesap vermek istemiyor. (Enterprisesurveys, 2024) 

Burada aile şirketi kültürünün gölgesini de küçümsememek gerekir. TKYD’ye göre Türkiye’de şirketlerin yaklaşık yüzde 95’i aile sahipliğinde ve işletmelerin üçüncü kuşağa ulaşma oranı yüzde 10’un altında. Şirket ömrünün 25-30 yıl bandında kaldığı da aynı rehberde vurgulanıyor. Bu veri yalnızca geleneksel şirketleri ilgilendiriyor sanılabilir. Oysa girişim dünyası da bu kültürden bağımsız değil. Birçok startup hukuken yeni, zihnen eski davranıyor: karar kurucuda toplanıyor, yetki devri gecikiyor, profesyonel kadro kurulsa bile son söz hep merkezde kalıyor, sistem yerine “bir şekilde çözeriz” kültürü öne çıkıyor. Yani startup kuruyoruz ama bazen fark etmeden minyatür aile şirketi refleksiyle yönetiyoruz. Stratejiye direnç burada da aynı yerden çıkıyor: kontrolü paylaşmama isteği. (TKYD, 2021) 

İlginç olan şu ki, Türkiye’de kurumsal oyuncular da artık girişim ekosisteminin içinde. EY’nin 2024 raporuna göre Türkiye’de kurumsal girişim sermayesi yapılarının sayısı Temmuz 2024 itibarıyla 86’ya yükseldi. Rapora göre 2023 ve 2024 yıllarındaki toplam 584 yatırımın 167’sinde CVC’ler yer aldı. Bu, girişimcilik dünyasının artık sadece “fikir ve fon” ilişkisinden ibaret olmadığını, stratejik ortaklıkların da giderek önem kazandığını gösteriyor. Fakat tam da bu nedenle strateji daha önemli hale geliyor. Çünkü kurumsal yatırımcı, kurucunun yalnızca heyecanına değil; pazar okumasına, yol haritasına, yönetişimine ve risk yönetimine de bakıyor. Başka bir ifadeyle, ekosistem olgunlaştıkça sezgi tek başına yetmiyor. (EY, 2024) 

Buradan çıkaracağım sonuç sert ama bence gerekli: Türkiye’de stratejiye direnç, çoğu zaman tembellikten değil, konfor alanını koruma isteğinden doğuyor. KOBİ’de bunun adı patronaj. Startup’ta bunun adı bazen “çeviklik”. KOBİ’de “kontrolü bırakmam” diye söylenen şey, girişimde “şimdilik süreç kurmayalım” diye söyleniyor. Cümleler değişiyor, refleks değişmiyor. Oysa yatırımcının da, yetenekli çalışanın da, sürdürülebilir büyümenin de aradığı şey aynı: kurucunun kafasının içi değil, şirketin kendi ayakları üzerinde durabilmesi.

Bu yüzden artık soruyu tersinden sormak gerekiyor. Strateji bize yavaşlık mı getiriyor, yoksa dağınıklığımızı mı görünür kılıyor? Stratejik analiz bizi hantallaştırıyor mu, yoksa ezbere karar verme rahatlığımızı mı bozuyor? Benim cevabım net: Türkiye’de stratejiye direnç, stratejinin gereksiz olmasından değil, fazla gerekli olmasından kaynaklanıyor. Çünkü strateji geldiğinde hikâye değil gerçek tablo ortaya çıkıyor.

Girişimcilik ekosistemi bugün çok daha canlı, çok daha görünür, çok daha iddialı. Bu iyi haber. Kötü haber şu: Enerji ile yön aynı şey değil. Çok sayıda tohum yatırımı almak, çok sayıda etkinlik yapmak, çok sayıda sunum hazırlamak, çok sayıda “growth” cümlesi kurmak bizi stratejik olarak güçlü yapmıyor. Güçlü yapan şey; neyi neden yaptığını bilmek, hangi veriye baktığını bilmek, hangi pazarda neden var olduğunu bilmek ve en önemlisi, hangi fırsata hayır diyeceğini bilmek. Türkiye’de girişimciliğin bir sonraki sıçraması daha fazla hızdan değil, daha fazla stratejik disiplinden gelecek.  

https://www.enterprisesurveys.org/content/dam/enterprisesurveys/documents/country/Turkiye-2024.pdf

https://www.ey.com/content/dam/ey-unified-site/ey-com/tr-tr/technical/ey-turkiye-yayinlar-raporlar/documents/ey-tr-kurumsal-girisim-sermayesi-stratejik-yonetimi-raporu-kasim-2024.pdf

https://www.gemconsortium.org/report/gem-20242025-global-report-entrepreneurship-reality-check-4

https://kpmg.com/tr/tr/home/insights/2025/02/kpmg_turkiye_startup_yatirimlari_2024.html

https://www.tkyd.org/wp-content/uploads/2024/04/Corporate-Governance-for-Family-Businesses-in-Turkiye.pdf

https://www.ycombinator.com/blog/before-you-grow/